政委体系搭建学习材料
政委体系搭建学习材料
建立政委体系，从人的角度推动业务的发展。
一、政委的工作职责
负责团队思想建设，组织
价值观、愿景、使命的落地，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作，解决企业文化传承和干部培养的问题，保证企业的长远发展。政委的工作就是以业务为导向，和业务管理者打配合战，促进目标的达成。“政委”负责的是解决关于人的问题，把控的是原则、底线、团队氛围，以及员工培养、成长体系。“政委”存在的意义是更好地为企业发展服务，从职能导向转变为业务导向。
二、政委的两种配置
政委线由总部垂直管理，不向业务线汇报。政委层级的设置分两种情况：
2.1 在业务区域
最基层的是“小政委”，分布在城市各个区域，小城市之间会共享一个“政委”。“小政委”会与一线业务经理成为搭档；高层级的是“大政委”，会与大区经理成为搭档。
2.2 在事业部
最小的“政委”设在部门级，小部门之间会共享一个“政委”，总监以上配一个“大政委”，覆盖总监的管辖范围。
2.3 以上配置的好处
“政委”被派驻到一线，直接与业务经理搭档，能够更深入地了解业务，从而更有效地提供支持。此外，“政委”也会对业务经理起到监督作用，避免业务经理由于短期业绩压力做出一些短视的行为。
帮助“政委”了解部门内的人才结构和运作情况，以更好地提升人效，促进人才成长。
在基层推动公司价值观和文化落地。
三、政委工作聚焦的三个方面
3.1 在业务方面
政委要做的第一件事就是参与几乎所有关于重要业务决定和管理的会议，和业务管理者一起反复确认目标达成的可能。
第二件事是“将业务目标做虚”，赋予业务目标和数字意义。
让数字转化为一个有意义的口号非常必要，在这个过程中，“政委”需要搜集每个部门、团队，甚至区域为了达成业绩目标发生的感人事迹，将它们提炼出来，进行宣传，为团队达成更大的业务目标提供精神动力。
政委要做的第三件事是根据各个业务目标完成的重要节点，制订各种大、小型活动的计划并执行。
像“双11”这样的大活动，“政委”就需要做一场启动大会，点燃大家的激情，对目标的认识达成一致，所以这个会需要“大火猛炒”，要办得“激情四射”。
还需要“文火慢炖”。这就需要在平时安排小启动，比如每个月或者每个季度的团建、“裸心会”等，相当于做“情感银行”的储备。
3.2 在组织和人方面
围绕业绩目标进行组织架构的梳理和雇员人数的制定，每个月做离职分析和人效分析。
关于人效分析：按照入职时间划分员工群体，做有针对性的人效分析，再根据结果制订相应的培训计划，因为不同阶段的员工人效低的原因是不一样的。
（1）如果是入职一年以内的员工人效很低，说明在业务知识模块的培训方面，并没有匹配他们真正的需求，可能他们更需要的是与业务实操相关的培训。
（2）如果入职三年以上的员工人效普遍偏低，很可能是他们对薪酬体系不满意或者对组织的信任感降低。这就需要“政委”为他们打强心针，加强他们与组织之间的连接。
关注具有非权力影响力的人群，也就是我们常说的民间领袖。
（1）具有非权力影响力的员工往往拥有良好的群众基础，他们的行为对团队来说有很强的导向性。虽然这些人不在管理者的位置上，但他们可能是未来权力的拥有者或潜在的管理者。
（2）“政委”需要跟这类民间领袖做好“情感银行”的储蓄和沟通，在平时的管理中维护好关系，这很有可能会帮助真正的权力拥有者降低管理成本，减少公司制度政策落地的阻力。做好管理干部的培养机制。可参照阿里：
阿里有两条晋升通道，专业P线和管理M线，P4是比较初级的员工，到了P6就属于专家，P7是高级专家。M1是最基层的管理者，M3是经理，M4是资深经理，M5是总监。M1是要管理团队的，管的是P线的人。P线里愿意做管理的人，也有可能成为潜在主管M0，这要看个人意愿和能力，因为M0的工资不会调整，考核标准跟P线一样，但是有权参加M1一半的会议和培训。
通过这种方式，提升P线的员工的管理能力，也能起到民间传播的作用，等到公司有扩张需求时，这些人就会最先被考虑成为管理者。
这就是阿里的潜在基层干部培养机制。
从基层管理者成长为中层管理者，主要是从带一个小团队到带多个团队，工作重点从原来的执行变为资源整合协调，需要其思维和领导力水平有较大的提升。
阿里会定期开设培训课程，提升管理者的思维和领导力水平，也会通过“一带一”甚至轮岗的方式，锻炼中层管理者的管理和协调能力。
选人才。
参照俞朝翎《干就对了：业绩增长九大关键》第四章「选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时」
3.3 在文化方面
对高压线的宣导。在企业里，一定要有边界和高压线，这是价值观的重要组成部分。
很多人认为价值观是扬善的部分，但价值观不仅要扬善，还要惩恶，这才是广义上的价值观。另外，还要做好标杆人物、典型故事的包装。对于奖励、晋升、辞退、惩罚制度，“政委”也需要向员工重点宣导。
讲故事。
故事是有灵魂的证据。你跟员工一直讲价值观，慢慢地就会变成陈词滥调，很多员工会不愿意听，所以“政委”要讲故事。我们很难告诉员工应该做什么，但我们可以告诉员工别人正在做什么。
三是不断地讲。
作为“大政委”，一要做好“首席解释官”，要注重对公司的愿景、使命、价值观、标杆人物、企业文化进行解释。二要做好“首席激励官”。每次出现在任何一个员工面前，你都要做激励。三要做好“首席教育官”，帮助员工不断成长。
练文化。
参照俞朝翎《干就对了：业绩增长九大关键》第九章「炼文化：业务管理的最高境界」
四、政委的四大角色定位
4.1 业务上的合作伙伴
- 配合业务经理打造高绩效团队
4.2 人力资源开发者
- “政委”要做人力资源的增值工作，甄选优秀的主管，培养优秀的干部。
4.3 公司与员工之间的“同心结”和桥梁
- “政委”是一个上传下达的角色，创建互信的企业文化，激发员工对公司的热爱，还要关注员工的心态变化和成长。
4.4 公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者
- “政委”要充分了解企业发展史和企业文化的内在精神，通过各种方式将它们传达给员工。
五、政委的五个作用
5.1 政委是关于人的问题的合作伙伴
- 把政委下放到区域。委拥有一票否决权，也就是说，如果政委和业务管理者在用人上出现分歧，业务管理者想招聘一个人，但政委觉得这个人不合适，此时政委就可以行使一票否决权，决定这个人的去留。
5.2 政委也是人力资源开发者，让人力资源增值
- 政委的主要职责是营造学习氛围，打造学习系统，为团队培养更多的人才。他要帮助公司和搭档建立相应的干部与骨干梯队，确保业务不断发展。他要考虑员工的下一步发展方向、员工的学习力和文化价值观是否与团队匹配等，这些都是政委要考虑的。
5.3 政委是公司和员工之间的同心结和桥梁
- 日常工作中，政委也要积极“闻”员工的味道，看看他们最近的状态怎么样，有没有不开心，是否疲惫，要不要开导他们。桥梁也叫缓冲带，当管理者和员工，特别是出了问题的员工起冲突时，政委就会出来说话，平复双方各自的情绪。
5.4 政委还是公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者
- 团队壮大过程中需要有人告诉新员工公司倡导哪些行为，严格禁止哪些行为，文化背后的意义是什么。政委在与业务管理者配合的过程中要结合业务，通过招聘考核等具体的事务贯彻文化的落实，员工价值观实践得好的要及时表扬，当出现违背价值观的行为时，要及时制止。一些管理者为了不当坏人，不留骂名，得人心的事会抢着做，得罪人的事会推给公司，公司和员工之间的分歧会越来越大，员工就会不信任公司，长此以往就会出大问题。政委应及时制止这类行为。
5.5 政委还是管理干部的储备
- 在公司快速发展的过程中，很多管理者的业务能力没问题，对人的理解就不行了。为了改变这种情况，当时我们就把一部分业务人员抽调到政委岗位，锻炼他们管理人的能力，让他们做到人事合一。然后再把他们调回业务岗位，通过这种轮岗，能极大地提升管理干部的综合能力。
六、优秀政委应该具备的六大特征
6.1 要识人心，懂人性
- 因为政委主要做的是人的工作，经营人很重要的就是要经营一颗心，所以政委的心一定要细腻，要具备同理心，能够及时发现员工的心理变化。
6.2 政委一定要懂业务
- 区别于传统的HR（人力资源），政委一定要懂业务，因为政委的很多工作都是在业务场景下进行的，如果不懂业务，在跟业务人员对话时，就会没有说服力，业务人员就不会听政委的。
6.3 对企业文化的态度要坚定
- 因为政委是企业文化的贯彻者，对企业文化的态度必须坚定。
6.4 乐观、皮实、有耐心
- 政委的工作是处理人的工作，首先自己要开放，能打得开、放得下，要有耐心；其次要有乐观主义精神，在业务压力大的时候，政委要把乐观的情绪传递给员工。皮实，是说要有抗压能力，在觉得委屈的时候，不气馁，能不断地寻找有效的解决方案直至成功。
6.5 基本功扎实
- 也就是说，人力资源专业基础的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）要扎实。
6.6 政委的第一要务是视人为人，就是把人当成人看
- 我们知道人都是有创造力的，激发个体的能动性是验证政委能力很重要的一方面。政委除了激发员工以外，很重要的工作就是激发自己搭档的工作热情，让他们能够获得更大的成长。
七、配合业务部门的政委从哪里招聘？
7.1 业务人员在学习人力资源专业知识之后转岗
- 不能抽调最优秀的那部分人，因为团队还是需要业务标杆的。
7.2 抽调价值观很好，业绩也不错的业务管理者
- 我们让他们担任政委，加强他们对人的理解，这对他们来说是一种不错的提升。这种从业务转岗政委的人在工作的时候由于熟悉业务细节与状态，知道哪里容易有问题，从而及时解决。
八、政委能力建设
8.1 拿结果<Kick off meeting 项目启动会>
8.2 选人才<裸心会>
裸心会，阿里人“上下同欲”的秘密武器
张丽俊 创业酵母 2020-03-31 22:38
杨炼最近发现公司的味道有点不对劲了，高层之间剑拔弩张，彼此有了不少矛盾和冲突，常常能听见有人背后议论他人，表达自己的不满。
而复工后，问题越来越明显了，团队成员有了越来越多的误会和猜忌，相互看对方不顺眼。
见到这种情况，杨炼十分担忧。高管们是需要协同的，如果带着情绪去工作，可能无法配合得好，对业务和组织造成很大的伤害。
因此，杨炼有一个直接的问题，该怎么样化解内部矛盾凝聚人心？
1. 什么是裸心会
人与人的交往中，一定会产生许许多多的问题，对他人也无法做到完全信任。那么怎么让一同共事的员工、管理层、HR之间建立信任呢？阿里为了解决这个问题，在内部创新了一个工具——裸心会。
什么是裸心会？它是团队建立信任非常重要的一个方式，阿里主张“赤诚相见”，大家要打开自己的内心，讲讲自己是如何成长起来的，讲个人的过去和童年，在相互的倾听和交流中，你了解别人的故事，真正认识别人，别人也因此而了解你。
裸心会和乔哈里窗理论相通，该理论认为真正有效的沟通，只能在开放区进行，在这一区域内，双方了解彼此，沟通的信息可以共享，沟通的效果才能令人满意。因此，在职场中，要尽可能扩大开放区，缩小盲目区、未知区和隐藏区。
裸心会的逻辑正是如此，扩大开放区，将心里最真实的东西拿出来在团队里做互动和流动。打开自己后，大家才能够相互包容和接纳。团队只有充分信任，在一起时才能团结一致。
所以裸心会是非常重要的，使用好它，能够帮助团队化解矛盾和冲突，也能够增强团队的凝聚力。
在酵母直播间，很多人问Cherry：裸心会应该该怎么做呢？具体有哪些流程？又有哪些值得注意的地方？
2. 裸心会的流程
Cherry 老师给大家总结开好裸心会的五个步骤。
第一，确定主题。主题不同，聚焦点就不同，比如说是一个完全陌生的团队，显然需要增加彼此的认知和信任；如果团队是不团结的，重点要讨论如何解决彼此不欣赏的问题；若是要解决老板与员工之间的冲突，就要设计如何解决员工与老板的之间的问题。
第二，团队活动。确定主题后，要进行团建活动，我建议最好采取运动项目，比如蹦极、登山等。让身体高度参与，人在运动的过程中，是最容易打开的，会忘掉过往的不开心，全身心投入到当下的场域内。当运动导致身体的疲惫时，也会需要同事的帮助。你没有力气，同事可以帮你一把，增加人与人之间肢体的接触。
第三，营造氛围。经历过白天的团建后，晚上开裸心会时要营造感性的氛围，在酒、香槟和舒缓的音乐的熏染下，同事们放下负担，大家席地而坐，喝着酒，敞开心扉，有经验的主持人引导大家倾诉，让大家放开了表达。
第四，倾听观察。在这个过程中，要学会倾听，当员工在讲心路历程和与同事的矛盾冲突以及个人的奋斗时，管理者要思考他是一个什么样的人，是感性的还是理性的；哪些地方是有问题的，哪些地方值得鼓励，哪些地方是优秀的值得大家学习。通过倾听，判别他是一个怎样的人。
第五，流程主线。裸心会的主线设计就是昨天、今天、明天。一个人长成今天的样子，是由他的昨天决定的，改变不了一个人的昨天，所以长成了独一无二的自己。
但是今天决定了明天，通过昨天的信息，知道什么人扣动过他的心灵扳机，遭遇到最大的人生挫折是什么，什么事让他有了最大的成就感。当你了解一个人的本质后，对人就没那么苛刻了，能理解对方的不易。
今天就是现在面临的困惑和成就感，今天的矛盾和冲突，这个过程要做到直言不讳。讲完昨天和今天，就轮到明天，有一个经验告诉大家，可以鼓励大家画美好的样子，画认为幸福的生活。你会发现，大家想要的幸福生活都殊途同归，为了抵达彼岸，所以我们更要努力好今天。
3. 开裸心会的注意事项
在开裸心会前，有三点值得注意，它们将决定裸心会是否能开得成功。
- 先查看团队状态
- 会前正心态、明规则
- 视人为人
要知道每个人都有自我保护的意识，因此在裸心会上，你会发现有的人会表现出来盛气凌人的强势；也有的人呈现出来的是消极保守的一面，让你觉得这个人江湖老道处事圆滑；也有人表现出来的是当一天和尚撞一天钟，无欲无求的状态；当然也有人表现出来的是处之坦然调整自身蓄势待发的隐忍，总之每一个人的状况是不一样的， 千人前面。
所以，开裸心会前，首先去了解我们团队的状态。知道大家是怎样一个样子，这样也有利于后续裸心会的开展，要选择一个恰当的时机开展裸心会。
我们要明确一点，冲突不是任何一方的事，所谓一个巴掌拍不响，解决冲突要先让矛盾双方了解彼此的诉求，所以有效倾听非常重要，避免攻击性的语言，而是要了解彼此的真实想法，洞察对方的真正诉求，这才是沟通的首要条件。
要与参与裸心会的人达成共识，裸心会必须坦诚，既不是催泪会，更不是为了批斗某一个人。目的是为了解决信息差的问题，是彼此的开诚布公，也是相互检视的真心话大冒险，更是彼此内心最深处的交流。
视人为人这一点尤为重要，在裸心会时，你要把同事看得和你同样重要，无论是老板，还是一个普通职员，大家都是平凡人，切记老板不要高高在上。要坚定一点，只要是人，那么他的身上一定有很多不如意的地方，当然也有非常优秀的一面。所以，你要把他当做一个有血有肉的人，如果不能视人为人，是一定开不好裸心会的。
裸心会是团队协同的第一步，它能够在团队中快速建立共识和共性的行为习惯，从而形成团队的文化以提升效率和战斗指数，因此如何开好裸心会对于管理者而言是很重要的一门功课。
8.3 育干部<工作坊>
8.4 盘活水<沙盘模拟>
8.5 传文化 <复盘会>
8.6 Review<思维激辩>
极致Review，阿里绩效管理的核心工具
原创 俞朝翎 创业酵母 2020-05-21 07:30
没有好的过程，不会促成好的结果。越来越多的企业意识到“追过程”的重要性，而Review正在成为企业追过程的通用手段。
但在实际操作中，很多CEO反映，Review做着做着就沦为一种形式，既看不见效果又费时费力。
如何避免review流于形式？怎样做高质量的review？今天和你分享创业酵母创始人俞朝翎老师在酵母直播间的“Review”秘籍，助力你了解阿里绩效管理的核心秘密。
什么是Review？说得简单通俗一点就是总结。你每天、每个月、每个季度、每年都有需要总结的时候。我们起了给这个总结起一个更好听的名字，叫做时光倒流。
假设我们站在月初回到上个月的月初的时候，如果说能够让我们重新来一遍，我们将如何来做这件事情？通常是每个月月初或者是季度开始的时候去Review之前工作的一个状态。
在Review开始之前，我们得要先想清楚整个环节的流程。
第一，目标的设定。我们要明白我们到底在Review什么？
第二，绩效的拆解。目标设定完是做目标的拆解，拆解完了是绩效的设定，你要设置绩效对应的KPI。
第三，进行Review。围绕KPI我们才能进行总结。
第四，绩效考核。有了总结以后，到绩效考核季度我们要做考核。
第五，提升改进。在考核打完分数后，更重要的是说我们有没有双方共同达成共识的，确定下个阶段需要提升改进的内容。
最后我们回到下一个阶段的目标设定上。这是一个Review完整的流程。
1. Review的周期
那么Review应该保证一个什么样的周期呢？有的管理者觉得每个季度做一次Review就足够了，事实上每天、每周、每月、每个季度，我们都需要做Review。这样才能够保证你在专注业务的过程当中不跑偏，很多的人之所以跑偏是因为每天的To do list（待办清单，以下简称TDL）他没做。管理层在做每天的TDL时，需要关注到员工在做的事情，帮他一起总结。
第一，你要看员工每天和每周的TDL，他有没有忽略掉这个月的目标？有没有偏离这个目标？
第二，Review的时候就是很重要的点是他有没有符合阶段性的目标？有没有达成目标的节奏？
第三，每天有每天的目标，每周有每周的目标，可是我每天要做一些什么样的事情，为我明天或者是这一周的目标打好基础呢？我们每天每周的过程指标完成了没？如果说我们每天每周的过程指标没有完成，其实到了每个月我们是完不成我们个人的目标。所以Review很重要的点是根据最小单位，每天甚至在临近月底的时候，每半天或每隔几个小时做一次总结。
那么作为HR，这个时候很重要的是配合业务方来做好每天、每周、每个月的总结。在这个过程当中，需要按照这个每个月的时间周期进行合理的分配。
通常大部分的人在做季度Review的时候会有一个很正式的分数。为了避免在正式打分的过程中，员工想要的分数和真正管理者给的分数不一致，成为引起冲突的导火索。
我们每天每周每月其实都要去做复盘，我们要跟团队进行沟通。在沟通的过程当中要跟他讲清楚，什么是公司希望你达到的，什么是你做得不错的，要把这些事儿讲清楚。
2. Review的目的
Review的目的是我们要充分掌握在某一个阶段各个业务线的业务进展情况，我们首先要了解现状，比如说业务团队、价值观、过程、结果。
有很多公司在做月度review的时候，通常只是把业务的情况讲清楚了。比如说这个业务目标是什么？目标之下我的策略是怎么定的？有了这个策略以后我做了哪些事情？做了这些事情以后取得了什么样的结果？哪些是在你的预期当中的，哪些不在你的预期当中。
这个过程我们把事件描述的很好，但是这些事它为什么会是这样呢？这事是哪些人完成的？他为什么要这样操作它？在做这件事情的时候他的思考是什么？做了这件事情，对客户有没有好处？这些问题是很多公司没有去深挖的，但是在阿里的Review，除了事情以外，我们更多的强调的是团队。
第一，我们会问在你的这个周期当中团队的表现怎样？团队当中的每一个人是怎么样？你在培养人的过程当中哪些人是你的后备人选，你对他们做了什么培养动作？训练了他们什么样的经验和技能。在Review的过程当中，你要特别地把这些问题提出来。
第二，在团队当中每个人的价值观是什么？团队中是否有抱怨的、扯后腿的、违反公司的明文规定的事情？是不是有命令不执行或者执行的不彻底的员工？这些价值观上的事情，我们需要一一提炼，再来想出解决方案。
最后，最重要的把团队的事情都讲完了，我们要讲讲被Review的这个人本身。他的工作思路是什么？他的团队概念是什么？他自己的价值观是什么？他为什么要带领团队这样做而不是那样做？我们要挖掘他内心的那些想法。
有了这几个层面上的了解现状以后，我们就对被review的人团队和目前的状况有更清晰的认知。接下来我们要总结过去，这部分很重要的有两点。
第一，我们在围绕的他的目标、过程、结果、团队、人员成长和他自身的过程当中，他的成功经验是什么？他有没有值得我们学习的地方？
第二，他有没有在做的过程当中出现了问题？分析原因之前，你觉得是问题的地方对方是否认同？
很多的时候我们对于同一个问题的看法不能达成一致。在这个过程当中呢，你会发现在管理上它的复杂性，人和人之间会存在很多分歧。而这些分歧我们怎么来看待它？这时候可以用螺旋理论来解决这些问题。（限于篇幅，“螺旋理论”可在直播间回放中详细了解）
除了理论，我们还需要有实战经验，总结过去其实是一门非常重要的管理技能。当你在总结这一块的时候，其实是要运用心理学，要运用很多的技能，才能够让大家能够达成初步的一致。
总结过去之后，我们要提升未来。第一，就是将我们过去经验总结出来，设想的这些假想的问题进行实践。第二，我们要制定下一步的业务计划，如何做启动会议，如何增加新的团队成员，在这个过程当中是很重要的。第三，你的团队成员培养计划是什么？
所有的Review其实都是借假修真。借业务的假，修人的真。
这里的“人”最好的情况是指三个人。一是被Review的员工；二是Review的这个管理者，他有没有气量；三是HR，阿里在绩效管理的时候是 1 over 1 plus HR，这个HR也会被修炼得很好。
3. Review的流程
接下来我们谈谈Review的流程。首先，Review前要确定谈话的基调。你和你的HR要确定一个谈话的基调。比如是严肃加活泼的形式，还是上来就给他一闷棍？还是谆谆诱导的方式。第二，被 Review他做得好与不好要确定基调，在谈话前不要有惊喜，不能员工自己觉得自己做的很好，但你和HR觉得他不行，这样他会崩溃的。
Review前第一个重要的是业绩数据的结果。管理者一定是在Review的时候，和对方就业绩数据的结果先达成一个共识，在谈话的整个过程当中才能够更顺畅。
第二，我们要把数据当中的结果放在第一位，过程指标放在第二位。好的结果和不好的结果，它背后的过程指标是不一样的，那为什么不一样呢？这里就需要一些工作案例。
第三，通过这些案例的背后，你得出来的结论是什么呢？发现了对应的问题，你的改进计划是什么呢？我们通常是说叫做三好一改进。你得问清楚，在这个过程当中为什么你觉得这是个问题？这个问题的背后真的是你所说的这个原因吗？是否还有其他的原因。
这个过程中你会发现你和员工不一定能够达到共识。所以在Review之前，你得要准备好业绩数据，相对应的谈话策略你要准备好。然后还有你邀约他的时间、地点、参加人员。因为我们Review一些高管的时候，他可能会牵扯到不同的部门，所以有的时候你得要邀请一些别的部门的人一起来参加。
在Review过程中，也有六个很重要的步骤。第一是创造一个良好的环境。有的员工其实是蛮好的，但因为Review的时候一排人往那里一坐，气场太强了，最后他结结巴巴的也不知道说些什么。所以我们首先要创造一个良好的环境，如果他很紧张，我们开场还可以说一些笑话，把气氛缓解下来。
第二，主管要跟他明确面谈的意义和目的。我们谈Review的时候，跟医生和患者之间的关系是一样的。真正看病的是医生，可如果说你作为病人跟医生说肚子痛，医生是看不好病的。
医生会继续追问你，请问你的痛的地方是肚脐眼以下还是肚脐眼以上？你说胃痛，那医生一定要摸一摸具体痛的位置是哪里。紧接着医生一定会问你的痛是绞痛、刺痛、还是阵痛？
如果今天这个病人，他说医生你别烦了，我就是胃痛。这个病是看不好的。只有病人要回答是说是什么样的痛，医生才能给你对症下药。
所以在这个Review的过程中，我们一定要明确这个背后的目的和意义。但有的时候管理者说话的方式员工接受不了，即便知道管理者是来帮他的，但是做着做着员工就会跟管理者吵起来了，所以注意表达方式也很重要。
第三，员工自我总结，管理者要适当的回应和探讨。第四，双方深入沟通，挖掘内心的想法，过程中的策略、困难、心态和成长。在这个过程当中，我们要学会去探讨。第五，管理者要学会总结，给予评价和辅导。第六，要达成共识并确认结果。这个是Review中的六件事。
而在Review以后，我们管理者还需要继续跟踪他的进度，每天每周每月去跟踪进度，做在岗辅导，这样前中后的一套流程都落实到位，才能够说这个Review是成功的。
4. Review的四重心态
那么同样是做Review，为什么有的人做得非常棒，有的人只能流于表面呢？这就要谈到Review中的四重心态。
第一重是客套，流于形式。比如说今天你被做Review，管理者就说一些你想听的话。因为管理者怕话说重，你的心态就崩了，很容易马上就产生冲突，让Review进行不下去了。
还有一种心态是被Review的人觉得老板今天就想听这个，管理者就会说一堆老板要听的，老板不听的全部不说。老板本身就很烦，一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情。而且有的时候是他一下子解决不了的问题。
但实际上管理者一天没有收到不好的消息，代表的是你已经离团队很远了。我们每个人都喜欢听好话，会说业绩比上个月又提升了10%。
但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高，也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。你可能是打了很大的折扣，并不是一个健康的业绩的成长。这些管理者通常是不愿意说的，不愿意听的。被Review的人，他知道你不喜欢听什么，就挑一些你想听的给你，双方各取所需。
第二重是争论，直抒己见。很多的员工在说出他们的意见时，通常会铺垫一句。我是直肠子，我没有坏心，我说我自己想说的，有可能会得罪你不要见怪。这种直抒己见往往会得罪另一方，不见得是件好事。争论是是一件好事，但是争论如果开成批斗会了，那就不是一件好事。
如果你让员工觉得你的出发点不对，让人觉得你已经在说他本身了，而不是在说这件事情，那就会形成一个对立的立场。管理者为了证明自己是对的，员工就必须是错的。我们说出这些话来的时候，你就会发现形成了一种对立面，很容易演化成一场剧烈的争吵。
第三重是反思，学习换位思考。当我们防御的边界被打开，当我们觉得你是病人，我是医生的时候，我们开始了解别人了。为什么医患关系那么紧张，因为一个医生一天他得要看200~300位病人。而他的病人当中可能有50个跟你一模一样的，他很难有一个饱满的情绪来回应你。
当你作为一个去Review别人的人，首先要去换位思考，要把双方防御的边界打开。你要让对方的感受到你是站在他的角度去思考问题的。当他的防御被打开的时候，你再问他的观点的时候，他就会认为你是在帮他解决问题的。
经过双方的碰撞你们能够发现更多的细节，由于你的经验比他更足，你能够给他带来更多新的认知，双方就能够触碰到事物的本质。
第四层是共创。到这一层不仅仅是换位思考，而是我不作为你的上一级，你也不作为我的下一级、我们共同来看这件事情，站在整体的角度通过彼此互动来产生一种新的认知，这叫出局看局。
大多数情况下，这是管理者带着团队成员共创产生的。这样的话我们就是会站在一个比较客观的角度上去思考一个问题，从而达成彼此的认同。只有达成共识再去付诸行动，如果只是表面上达成了，大家并不会去做。
不同的四重心态是由浅入深，层层递进的，作为一名管理者你不可能学完理论就立刻掌握深厚的 Review功力，这些能力需要在职场中持续的实践才能获得。而假如一个Review不能赋能于员工力量，就不可能带来组织和个人的真正成长。
其它学习文章：
8.7 核心管理工具TDL
九、政委职业发展
政委的底层素质
如何成为老板的顾问
如何成为业务的伙伴
如何成为员工的“妈妈”
如何“得人心”
政委的发展通道
政委实际工作场景
政委季度、月度、周工作清单
